200多家保育园全年营收超过61亿日元,受日本天皇授勋的保育大师大塚雅一如何实现教育理念与管理运营的双重创新?



如果你面对3岁的一个小孩子,喜欢破坏东西、多动易怒,甚至还会动手欺负其他小朋友,劝诫教导也好,严厉批评也罢,你越头疼无奈,他却越恣意胡闹,那么你会如何解决呢?如果是孩子父母也许忍不住已经上手“正法”,但如果是保育老师呢?

 
或许你怎么也想不到,最后的解决办法竟然是每次孩子开始胡闹破坏时,老师就用力紧紧抱住孩子,在孩子抗拒想要推开时,老师却温柔地抚摸孩子并告诉他,“没关系,老师相信你!”就这样孩子被老师拥抱两周后,行为和态度都开始慢慢改善,甚至在后来的相处中会经常主动凑近老师打招呼,并最终跟大家成为了好朋友。
 
这是日本曾获天皇授勋的资深保育专家大塚雅一分享给睿艺记者的一个亲历往事,大塚雅一为此解释道,“我也曾在试过各种办法无果后,头疼到想要放弃。但在最后我突然意识到,我一直在以一个老师的视角去看待和评判这个孩子,甚至在无形中将孩子推向了善恶之分,但那么小的孩子真的就恶劣不堪吗?孩子是为了感受到爱才来到这个世界的,所以最后我选择站在孩子的角度去理解他和拥抱他,并在孩子态度慢慢改善的过程中给予他正向的引导。事实证明,这种爱的行动往往比严厉的语言来的更有效果。”
 
提倡“以孩子为中心”保育理念的大塚雅一,可以称得上是日本保育界的泰斗之一,不仅仅在于其是日本保育理念从“以老师为主体”到“以孩子为主体”的革新推进者,另一方面,其还是打破日本幼儿园家族世袭制、实现园所规模化连锁、走向集团化运营的企业家之一。可以说,大塚雅一实现了在日本幼教领域对教育理念与管理运营的双重创新。目前kids Corporation(注:大塚雅一创办的保育服务集团)旗下200多家保育园和幼儿园,其中保育园规模位列日本连锁保育园企业前列。


 
 
打破传统桎梏,另辟市场商机
 
大塚雅一出身于教育家庭,祖父是政府议员,父亲以经营幼儿园为主。受其家庭影响,大塚雅一在大三时就已经确定未来从事方向为“人的基础部分养成”为主的幼儿教育,而不是已经形成自我意识和行为习惯的高龄段教育。确定了未来方向,年轻的大塚雅一同样也希望能在幼儿教育领域有自己的一番建树,尤其在其后来读到日本“幼儿教育鼻祖”仓桥物三的著作《幼儿园真谛》,了解到“以儿童为中心”的保育理论时,深受启发和触动,认为这才是自己理想中的幼儿教育真谛。于是,在其大学毕业两年取得幼师资格证后,随即进入仓桥物三弟子堀合文子老师的十文字幼儿园进行教学理论实践。(注:堀合文子具有日本“保育之神”之称,而十文字幼儿园则被奉为日本幼儿教育的圣地、幼儿研究的范本园。)

实习3年后,大塚雅一获得崛合文子的亲自认可,正式任职于十文字幼儿园,随后在同行前辈的指点下,决定以幼儿教育专家为目标继续深造。而这时大塚雅一却接到父亲病重的通知,只得暂停学习,回到家中帮助父亲打理家族幼儿园。随后在父亲身体的逐渐好转中,大塚雅一却与父亲在教育理念和方式上产生巨大差异,让两人之间的矛盾越来越多。主张“以老师为主导”的保守派父亲和希望推进“以儿童为主导”的大塚雅一,很多时候都无法达成意见一致,导致大塚雅一也很难为自己的教育理想大展拳脚。最终,在一场新式保育家长说明会的召开后,大塚雅一与父亲发生了激烈的争吵,虽然说服了家长们对新式保育的接受,但父亲仍坚持继续以传统方式和服务来运营园所,这让大塚雅一大失所望后愤然辞去家族产业职位,决定出来自己谋生。
 
在察觉到当时日本市场上保姆服务行业的创业成本低好起步的优势后,大塚雅一带着妻子在一间10平米左右的公寓房里,创办了了365天24小时营业的保姆服务派遣公司。由于当时的顾客里很多是医生,全年24小时的服务运营正好满足了需要上夜班的医护人员孩子看护的需求,这也使得大塚雅一将公司业务逐渐转变为以高收入人群为主的高单价服务,而为医护人员提供看护服务,也为kids Corporation后来的商业规模化奠定了极其重要的一步。
 
有了一定的经济基础后,大塚雅一逐渐从保姆行业回归到保育行业,并在3年后开办了自己的第一家保育园,于1995年创立株式会社kids Corporation。在之后不断的理论实践中,其逐渐在“以孩子为中心”的保育理论基础之上,摸索形成独具自有特色的保育理论和方法,并将之命名为“大塚式保育”。理论体系逐渐成型的同时,大塚雅一在保育园运营过程中发现不少医院和企业员工都有强烈的托育需求,而这在对于当时的日本保育行业来说,还属于尚未开发的地带,利用之前从事保姆服务积攒下的人脉和口碑,kids Corporation开始在全国范围内快速推进医院和企业内的保育园事业。2004年签约第一家医院内保育园后,kids Corporation随后进入快速发展期,最快一年签约了近40家医院和企业内保育园。合作模式上主要以医院或者企业委托为主,客户出场地和佣金,kids Corporation代为运营。



理论体系逐渐成型,做企业内核支撑
 
在开始规模化发展后,kids Corporation对“大塚式保育”的推行和应用进入到一个更为成熟的阶段。
 
2009年,大塚雅一受栎木县宇都宫市政府的委托,接手了面临倒闭的保育园“下野幼儿园”,随后花费7亿5千万日元对此园进行改建,并改名为“风和绿认可儿童园”(注:儿童园是指保幼一体化园所,0-6岁保育和3-6岁幼儿园结合的模式,园所模式在日本较为普遍;认可园则为受国家监督和补助的园所) ,该园目前在籍儿童规模为300名,被认为是最能体现“大塚式保育”理念教学的代表园之一。
 
然而在最初接手该园时,大塚雅一遭遇到了早年面临的同样问题:家长和老师对新式保育理念和方式的不理解和难以接受。与传统保育园推行“以老师教导和规范孩子”的教育方式不同,“大塚式保育”更强调“尊重孩子天性,孩子想干什么就干什么,老师适当加以启发和引导”的教育方式。这让很多家长难以接受,甚至在家长沟通会上,有妈妈对“放任孩子自由式的教育”感到焦虑而哭泣;而老师们也对这种新式的保育理念一时间感到难以适应。但大塚雅一还是尽力对家长和老师们进行沟通和解释,一系列努力之后,虽然还是有部分家长和老师选择离开,但在“大塚式保育”理念和方式的推进下,家长们看到孩子在保育园更快乐自在的状态后逐渐多了认可,老师们也在工作中也获得更多的幸福感和成就感,这让风和绿幼儿园的口碑得到了极大传播,等到第二年开学时幼儿园门口已经排满了争相入园的孩子家长,让大塚雅一感到意料之外但又情理之中。
 
且到目前为止,该幼儿园仍是当地最受家长喜爱的幼儿园,每年仍会有大量的家长连夜在幼儿园门口排队申请入园。这份“喜爱”甚至在周围的幼儿园数量从1家拓展至4家,家长们入园选择更多的情况下,仍然继续保留在。实际上,kids Corporation每开一所园区,都会在当地形成较好的口碑,之后就会受到很多新用户邀请在所在地办园,所以大多数情况下kids Corporation园区的增加是以客户的要求为主。
 
对此,大塚雅一解释道,“自由并不等于放任,自由也需要纪律和责任。而‘大塚式保育’的核心理念是在‘以儿童为中心’的基础上,给予孩子更多自我意识和自主选择能力的培养,老师给予适当的引导。其实很多研究表明,学前就接受英才教育的孩子在上小学后,智能和学业测试能力会在短时间内有一个上升期,但到了高年级后,这种优势会变得越来越小。而我们大多数人这一生的成就感和幸福感,并非来自智能指数的高低,而是来自‘独立自主’‘自制力’‘自信心’‘社交能力’等非智能能力的培养和提高,这才是让我们“活成想成为的模样”的核心力量,教育要做的就是启发孩子拥有这种力量。而以老师为主导的传统保育方式教会孩子更多的是执行和规范,所以‘大塚式保育’更强调尊重孩子的个体意识,教会孩子认识自我和自主选择的能力。”
 
经过多年的教学理念升级和实践经验积累,kids Corporation旗下的幼儿园和保育园基本已经形成了比较鲜明完善的教育理念和教育方式。比如在保育老师与孩子的日常相处上,“大塚式保育”要求保育老师多处于对孩子游戏的观察状态,更强调孩子的自主思考和动手能力;在孩子遇到困难时老师会温柔的伸出手,给予孩子自主选择判断的机会,只有孩子选择求助时,老师才给予帮助;保育老师平时对孩子说话时,要求不能对孩子使用命令式的语言,而要更多的使用肯定式语言,给予孩子自我肯定感。
 
理论落地到具体实践上来说,比如园区的座椅上不会标有姓名或标签,孩子们会按照当天的心情自主选择,愿意坐在哪里,跟谁一起坐都可以,以此锻炼孩子的思考和行动力;园所所有课程实行选修制,孩子喜欢什么课程,两节课如果时间冲突更想去哪节课,都会让孩子自主思考和做选择。但如果小朋友有哪些行为做的不好时,老师需要通过自己的行动来指引孩子正确的方向,比如,见面问候在日本被视为非常重要的礼节,所以在培养孩子打招呼的习惯时,老师们需要做到发自内心的诚挚问候,而不是强制要求孩子打招呼或者责问没有打招呼的小朋友



商业模型趋于稳定,继续瞄准国外市场
 
发展至今,kids Corporation集团已经成为运营比较成熟的保育服务企业,旗下运营的保育园以及幼儿园合计200多家,其中医院和企业内受托保育园占比达90%,此外,还有认可直营园。
 
这两类运营模式中,受托保育园目前是集团主要的营收来源和增长动力,约占集团营收的80%。由于受托保育园主要由医院或企业提供场地和基础环境设施,这在很大程度上降低了kids Corporation经营保育园的投入成本和运营难度,且签约期限基本上在3-5年kids Corporation直接收取企业客户委托运营费,保证了集团收入的稳定性。而受政府补贴和监督的认可直营保育园,收入主要来自每年日本政府给予的固定补贴,没有太大的营收压力,所以kids Corporation在对认可园的运营上主要考虑通过环创设计和服务质量保证品牌效应。
 
在过去五年中,kids Corporation的保育园数量已经从60多家到200多家,完成2.5倍的增长跨越;企业营收也从12.3亿日元增长到61亿日元,实现近5倍的增长。其中,2016年-2017年是kids Corporation的高速发展期,这段时期kids Corporation旗下高收入模式的大型直营园快速拓展,加上低成本低收入的委托园稳定扩展,使得企业运营驶入快车道。
 
在整个企业的规模化运营中,大塚雅一表示,“人是最难管理,但也是最为重要的资源。
 
虽然日本的保育老师具有和小学老师、高中老师等一样的社会地位和经济收入,但毕竟是幼儿服务行业,承受的工作压力和事务繁琐,使得多年来日本保育老师的稳定性并不高。考虑到“加强员工离职率预防是减少招聘成本的有效措施”,kids Corporation集团特别设立高级顾问一职,职位于园长之上,每人掌管6-8所园。高级顾问除了对保育园日常运营管理进行监督和指导外,还承担着一个非常重要的任务,就是对保育老师的教育理论和教学实践进行指导和打分,保证kids Corporation园所的保育老师严格遵守“大塚式保育”理论教学,这也意味着要成为高级顾问需要有着丰富的教学实践以及园所运营经验。
 
在高级顾问之上kids Corporation还有设立保育品质管理室,对高级顾问以及园所的工作情况做后援和审核,保育品质管理室直接受大冢社长直辖部署。这些部门和职位的设置,除了保证园所运营品质和企业运营效率外,同时也给予保育老师更长远的职业规划和职业选择。此外,kids Corporation还专门为保育老师等从业者创办媒体子公司e-CHANNEL,主打行业资讯和从业者经验交流分享服务,为保育老师提供线上学习和娱乐交流的平台。目前整个集团员工数合计为2418人,其中保育老师达到2259人,离职率控制在10%以内,低于行业平均值。
 

最后,大塚雅一也表示了对中国市场的关注和看法,“日本保育行业相对来说,由于其发展了近150年的时间积淀和经验积累,在教育理念和管理运营方面已经较为成熟,但更注重家族传承的固有模式,也让日本保育园在商业运营上后劲不足。而中国的托育行业虽然处于刚起步阶段,但商业模式上的灵活和多样性,值得双方互相借鉴和学习。接下来,kids Corporation将会加快推进进入中国市场的计划,设立中国分公司开展业务合作。”


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